Nihon Sport

Van wie is het talent…….

Nu ik me niet meer beweeg in de vaderlandse topsport op Papendal, en zijdelings met verschillende coaches, atleten, sportmarketingbureaus of sportorganisaties praat verbaas ik me over de volgende stelling…, Van wie is het talent.

 

Ik werd hierop geattendeerd toen ik sprak met een eigenaar van een gerenommeerd sportmanagementbureau. Vele grote atleten, met zeer aansprekende prestaties maken onderdeel uit van zijn organisatie. Precies deze woorden gebruikte ik ook toen ik met hem in gesprek raakte…, zijn natuurlijke reactie was gelijk “het zijn niet mijn atleten”. Ik maak een onderdeel uit van zijn/haar team. Verbaast, maar enigszins gelukkig reageerde ik met de bevestiging dat hij helemaal gelijk had.

 

Wat maakt coaches, managers of organisaties baas over het talent. is het omdat zij vinden dat ze veel investeren. Zoals tijd, energie, geld of dat ze harde keuzes maken in hun privéleven die dit rechtvaardigen.

 

De prestaties van een atleet, bepalen de status van een coach. Zelf heb ik in mijn begin jaren dezelfde fout gemaakt. Wil je, je kop boven het maaiveld laten uitsteken en wil je opvallen dan moet je prestaties leveren. Tenminste.., je atleten. Uitverkoren worden voor een bepaalde functie hangt daarmee samen. Mijn weg naar olympisch coach had nooit plaatsgevonden als ik geen prestaties kon leveren op het allerhoogste niveau.

 

Waarom deze vraagstelling; Ik zie veel talenten verloren gaan door de prestatiedruk van coaches. Door de bescherming van sommige managers en van de altijd onderlinge strijd tussen clubs, bond omdat ene talent. Coaches die alles bij zich willen houden om zelf de onderlinge concurrentie te kunnen bepalen, de touwtjes in handen te houden om aan het eind te kunnen zeggen dat zijn sporter heeft gewonnen. Waarmee hij zijn status heeft kunnen verstevigen. Ik spreek in de mannelijke vorm, maar dit geldt natuurlijk net zo voor vrouwelijke coaches. Managers ontzorgen hun sporters zover dat ze nog amper zelf kunnen denken en beslissingen durven nemen. Het lijkt wel of gearriveerde  topsporters, net als bij het wielrennen, allemaal met oortjes inlopen en door hun managers worden ingefloten wat te denken en te doen. We creëren hiermee alleen maar volgzame atleten die we tijdens hun topsportcarrière, denken te helpen, maar daarna loslaten en in het maatschappelijke leven de vaardigheden missen om succesvol te blijven. De eeuwige strijd tussen clubs en bond om een talent wel of niet door te laten stromen, wordt niet altijd in het belang van de sporters genomen. Technisch Directeuren van verschillende academie lijnen en coaches zien in elk presterend talent gelijk hun status groeien. Waar liggen de criteria om een talent door te laten stromen naar een volwassen omgeving…,

 

Om terug te komen op de eerste stelling…, van wie is het talent is het antwoord natuurlijk heel simpel en een ieder zal de vraag met hetzelfde antwoord beantwoorden, maar toch zie en hoor ik het tegenovergestelde. Laat een talent, atleet zelf verantwoordelijkheid nemen voor zijn eigen (topsport)carrière. Het zijn niet jouw, mijn of onze sporters. Wij faciliteren, ondersteunen, geven richting en laten los. Als we de sport zien als een afspiegeling van de maatschappij, dan zullen we de sporter zelfstandig, zelfbewust en zelfregulerend moeten maken en een ieder, in verschillende fases, maakt daar een onderdeel van uit.

Nu ik geen onderdeel meer ben van de vaderlandse topsport, kijk ik met veel voldoening terug op mijn periode als trainer/coach van verschillende sporters. Ben ik trots op wat we allemaal met elkaar hebben meegemaakt en kijk ik met trots naar de verdere ontwikkeling, prestaties en groei als mens. Ik kijk uit naar het aankomende WK judo en ga een ieder volgen en hoop de volgende wereldkampioen te zien hangen in de Ruska Hal op Papendal.

 

Als laatste wil ik het volgende zeggen; Ik ben jaren lang onderdeel geweest van het systeem. Misschien is het goed voor, de mensen die beslissen, soms wat afstand te nemen en met andere ogen naar het systeem te laten kijken. Ik begrijp hoe moeilijk dit is als je er middenin zit en je vecht voor je functie, maar als ex-olympisch coach wil ik jullie dit meegeven. En naar de bond wil ik zeggen dat ze deze mensen de ruimte moeten geven om dit te doen…., zonder dat hun baan vacant wordt gesteld.

De Judo Bond Nederland, een levende organisatie

Zelfs op grote afstand lees of hoor ik over de ontwikkelingen van de JBN.
Natuurlijk ben ik, al 60 jaar lid van de JBN, nog steeds belangstellend en het is verontrustend om te vernemen, dat het niet goed gaat met de JBN.

Te vaak zie ik in het digitale JBN blad oproepen om leden op te geven of acties om leden te werven.
Ook las ik onlangs een ‘adviesrapport’ van een 70+ club, waarin ook, tussen de regels door, zorg werd uitgesproken over de kwaliteit van de JBN en het ‘adviesrapport’ was ook geschreven om 70+ers als lid van de JBN te behouden. (Dit moet wat mij betreft los worden gezien van het uiterst opmerkelijke middel dat 70+ adviseert; ook lijkt het mij obsessief als iedere verongelijkte groepering binnen de JBN meteen een legitieme status krijgt van adviesorgaan voor gevraagd en ongevraagd advies aan bestuur of portefeuillehouder breedtesport.)

Naast de twee bovenstaande voorbeelden speelt nog steeds ‘het gedwongen loskoppelen van zeer goed presterende tandems van judoka en coach’ met de daarmede gepaard gaande vernedering van hard aan de weg timmerende coaches en clubs. Overigens is dit loskoppelen ook in strijd met de uitspraak van Pieter van den Hoogenband, die onlangs in een Tv-programma juist de samenwerking tussen coach en topsporter propageerde en roemde.

Deze en andere informatie inspireerde mij om het onderstaande artikel te schrijven ter overweging voor allen die participeren in een organisatie, voor leidinggevenden in een organisatie en natuurlijk vooral bedoeld voor het JBN-bestuur en voor hen die het JBN-bestuur kiezen en controleren.

 

De JBN behoort een levende organisatie te zijn.

Dynamiek en innovatie zijn onderdelen die horen bij het begrip “levende organisatie” en dynamiek en innovatie moeten dus ook vast verbonden zijn aan de JBN.
(Het vaststellen van de eigen identiteit en het verwerven van eigen kracht gaan vooraf aan de onderdelen dynamiek en innovatie. Hier ga ik nu niet op in, ook omdat ik hierover al eens heb geschreven.)

Een levende organisatie overleeft alleen als men in staat is om zich aan te passen aan en in te spelen op de voortdurende veranderingen in de wereld om zich heen, zowel persoonlijk, in de eigen (comfort)zone of werksector als wel in het grote geheel.
Men moet dus voeling en binding houden met de wereld om zich heen.
Een levende organisatie is een voortdurend lerende organisatie.

Levende, lerende organisaties hebben, in een steeds veranderende en complexe wereld, meer kans op overleven, meer kans op ontwikkeling.
Succes komt tegenwoordig neer op het mobiliseren van zoveel mogelijk van de kennis die een organisatie ter beschikking staat. Die kennis wordt van binnenuit en van buitenaf gegenereerd, getolereerd zelfs. Daarvoor moet ruimte en vrijheid worden gecreëerd; ruimte is immers essentieel voor een kennisintensieve organisatie en vrijheid is een bron voor creativiteit.
De JBN moet het vermogen om de kansen in de eigen omgeving, intern en extern, benutten om verder te verbeteren.
Alle professionals van de JBN moeten het vermogen bezitten om te bewegen en dat bewegen moet gericht zijn op ontwikkeling; vooral als geheel bewegen in plaats van zich in geïsoleerde territoria op te houden en zichzelf achter grenzen te verschansen.

(Het is wellicht goed om het begrip professional te plaatsen tegenover het begrip vrijwilliger. De JBN kent professionals, de leraren/coaches, en vrijwilligers. Het is ‘vreemd’ dat de JBN wordt geleid door de vrijwilligers; het is ‘ongewenst’ dat de JBN wordt geleid door vrijwilligers omdat, oneerbiedig gezegd, de ‘hulpmiddelen’ de ‘essentie’ overschaduwd! Ook hier ga ik nu niet verder op in, omdat ik in vorige artikelen ook al heb geschreven over professionals versus vrijwilligers en over essentie en hulpmiddelen. Het zal duidelijk zijn dat ik het zeer betreurenswaardig vindt, dat de JBN niet wordt geleid door de professionals van de JBN. Hier in Frankrijk wordt de bond geleid door judo-leraren en
daarom is de FFJ zo’n grote en in vele opzichten, (eigen identiteit/eigen kracht), sterke judobond. Dit is ook kritiek op de professionals binnen de JBN en ik hoor hen roepen “en waar was jij dan?”; welnu, in 2013 en in 2016 heb ik me gemeld voor het voorzitterschap en onder leiding van voorzitter en later interim voorzitter van de Hel ben ik in de doofpot gestopt, waar ik juist voor mijn crematie, zie YouTube, uit ben bevrijd…..)

Bestuursleden moeten het individuele potentieel benutten om nieuwe gedragspatronen -nieuwe vaardigheden- te ontdekken en te implementeren.
Directe communicatie, in plaats van passief en gelaten afwachten, is het middel om een vaardigheid van een individu in te zetten en ook over te brengen op de gehele gemeenschap.

Het woord dynamiek is in dit artikel gebruikt. Dynamiek kan niet louter en alleen gedefinieerd worden als het verrichten van inspanningen. Daarmee doet men het begrip dynamiek tekort, want voor gepassioneerde professionals is het leveren van inspanningen niet moeilijk. Dynamiek wordt echt dynamiek als er nog een component aan toe wordt gevoegd, namelijk: het overwinnen van hindernissen.
Werken op het niveau van manager, directie en bestuur bestaat hoofdzakelijk uit het voorkomen en wegnemen van hindernissen. Daarvoor moet men voortdurend bewegen, moet men voortdurend leren, voortdurend zoeken naar nieuwe gedragspatronen en deze inbrengen.

Het woord innovatie is ook genoemd. Onder innovatie kan worden verstaan dat men steeds weer vorm moet geven aan steeds weer nieuwe signalen en steeds weer nieuwe gebeurtenissen. Als men daarin slaagt, dan is men innovatief.
Om innovatief te zijn is creativiteit nodig.
Vroeger werd nog wel eens het woord proactief gebruikt. Dat woord heb ik persoonlijk afgeschaft, omdat pro-activiteit een achterhaald begrip is en omdat het steeds weer wordt ingehaald. Pro-activiteit kan beter vervangen worden door creativiteit.
Creativiteit brengt mensen in beweging en beweging is een kenmerkend teken van leven. Creativiteit kan ook de JBN in beweging brengen en kan de JBN tot een levende organisatie maken.
Een levende JBN heeft de toekomst, ook als er hindernissen overwonnen moeten worden.
Een levende JBN wordt niet alleen gekenmerkt door waarden en rationele zaken; een levende JBN wordt ook gekenmerkt door de beleving van de mensen, mensen die verbonden zijn met de JBN.
Die beleving genereert creativiteit en de verbondenheid zet aan tot ongekend bewegen.

Kortom, eigen identiteit, eigen kracht, dynamiek, innovatie en creativiteit zijn vijf bouwstenen waarmee men een moderne organisatie, een moderne JBN opbouwt. En ook bij renovatie zijn deze vijf onderdelen leidend.

Een levend JBN-bestuur zal inspirerend, voorbeeld stellend en stimulerend moeten zijn voor de gehele organisatie.
De noodzaak tot synergie en een bewuste bijdrage leveren aan het grote geheel is een belangrijke taak voor de nabije toekomst.

200205
Willem Visser
8e dan Judo IJF

We gebruiken onder andere analytische cookies om ons websiteverkeer geanonimiseerd te analyseren, zodat we functionaliteit en effectiviteit kunnen aanpassen.
Meer informatie over de verwerkte gegevens kunt u lezen in onze privacystatement.

[X] Ik ga akkoord met bovengenoemde privacy verklaring